李寧公司曾長期支持中國體操、跳水、射擊、乒乓球、羽毛球等五大體育項目，但有趣的是，歷經(jīng)多年后，李寧公司卻發(fā)現(xiàn)在五大項之外，受美國男子籃球職業(yè)聯(lián)賽(NBA)影響，國內籃球市場升溫迅速，擁有更多的群眾基礎。2012年李寧公司巨資20億元贊助砸向CBA，成為自2012-13賽季至2016-17賽季的聯(lián)賽裝備贊助商。據(jù)李寧公司2012年財報顯示，李寧公司巨虧19.79億元。同年，李寧公司再次一擲千金，以10年約1億美元的價格邀請NBA球星韋德做代言人。

李寧公司雖從安踏手中搶走CBA贊助權，但彼時安踏的2012年財報顯示，當年的凈利和營收分別為13.59億元和76.23億元。毫無疑問，在李寧公司巨虧近20億元，安踏卻盈利13.59億元局面下，安踏成功超越李寧公司躍居國內體育用品企業(yè)領跑者。在此基礎上，安踏成功反擊入主國家體操隊，硬是將贊助23年國家體操隊的李寧公司生生踢出“娘家”。國家體操隊對于李寧公司的意義其實遠超金錢與成績，而安踏此役入侵，勢必是一記重拳將李寧公司的最后一個精神支柱摧毀。

“這絕對是震驚的消息！安踏此舉勢必會影響國內體育用品行業(yè)的格局。李寧公司輸在了自身的戰(zhàn)略轉型上，目前雖極力轉型，但收效依然很差�；蛟S李寧公司還需要一些時間，假設一年后李寧公司的成績依然巨虧，李寧公司的未來會產生太多的不確定因素。”一位原李寧公司的管理層告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

此役，安踏與體操運動管理中心達成全面戰(zhàn)略合作，包括為中心下屬的體操、藝術體操、蹦床在內的運動隊提供專業(yè)比賽服和訓練服，安踏還將參與“體操進校園”、“快樂體操”等推動體操發(fā)展的系列活動，培育體操后備力量，提升體操在全民健身事業(yè)中的影響。

“此次安踏的贊助，無論是資金或是實物裝備都確實大于李寧公司，但具體金額不便透露。合作的內容和范圍，也確實比過去的范圍擴大很多。對中心來講，這是一個非常非常艱難的選擇過程。”羅超毅說。在安踏競標申請的過程中，確實有過不同的意見和看法，但經(jīng)過長時間慎重的研究，中心內部最后達成了一致。不同以往的是，在近年成績嚴重巨虧，并巨資贊助球隊與聯(lián)賽，李寧公司勢必會因財務壓力而出現(xiàn)捉襟見肘的情況。放棄贊助國家體操隊，或許會是李寧公司無奈之舉。

“運動品牌在品牌發(fā)展方向各有側重，差異化的特征較為明顯。安踏在過去的市場份額已處于市場第一的位置，在品牌方面發(fā)力，力求代表中國形象。通過實力拿下國家體操隊贊助商，符合安踏的大奧運戰(zhàn)略。”張慶說。

有人說，體操并沒有廣泛的群眾基礎。而張濤卻持不同意見，他認為體操其實是一項非常有群眾基礎的體育項目。健身操、健美操、廣場舞、拉拉操和廣播體操等，均有大量民眾參與，但缺乏系統(tǒng)建設，所以安踏要改變這樣的格局。“安踏是定位于普羅大眾的，我們不是只做金字塔塔尖的部分，而是為更多的中國體育愛好者提供裝備。體操有廣泛的群眾基礎，推廣它理所應當。”張濤說。

超越

“簽約國家體操隊，是安踏圍繞中國奧委會這樣一個整體戰(zhàn)略的延伸。”張濤說。2009年，安踏簽約成為中國奧委會戰(zhàn)略合作伙伴。時至今日，安踏已為中國奧委會服務6年。期間，提供了數(shù)十萬件各種各樣的裝備。在4年一個周期內，每一個環(huán)節(jié)都不能掉以輕心。這對于一家公司整體的賽事服務水平要求是非常高的，這對安踏的整體水平提升了一大塊。

除為中國體育代表團提供全套領獎裝備和生活裝備外，安踏還與水上運動管理中心、冬季運動管理中心、拳跆運動管理中心開展全面合作，為各中心麾下的所有國家隊提供專業(yè)比賽服和訓練服。

“拿冬運中心和水上中心舉例子，競賽服的技術標準要求非常高。”張濤說。安踏為冰雪項目運動員提供的競賽服，均是通過立體剪裁、激光拼接、抗風阻等一系列極為嚴格的制衣過程。如果競賽服技術含量不夠，保護功能不足，運動員就會受傷；風阻，往往會直接影響到運動員的成績。而水上項目的競賽服，則除了保護、抗風阻、還需要抗UV、耐腐蝕等苛刻的專業(yè)指標要求。

安踏擁有中國體育用品企業(yè)在運動鞋服領域里唯一的國家級企業(yè)技術中心，每年超過三分之一的運動鞋和運動服的標準，來自于安踏的運動科學實驗室。2004年，當安踏最初開始接觸CBA時，遭遇到來自運動員反映的一系列疑難問題“磨腳、崴腳、彈跳起不來、容易受傷等等”。彼時，得知此消息后的丁世忠非常著急，畢竟重金投入CBA的營銷贊助，不能演變成一次危機事件。

三千多萬元投入的研發(fā)中心，并非是安踏具有超前的意識，而是被現(xiàn)實所逼。“丁總一直說如果當時不是被CBA形式所逼，安踏不會下如此大的決心來做此事。”張濤毫無避諱的說。研發(fā)中心可通過數(shù)據(jù)搜集，來對腳型、足弓等變化進行分析和定制運動員個人專屬的運動鞋楦型。目前，安踏掌握著在中國籃協(xié)注冊的一千多名籃球運動員所有腳型數(shù)據(jù)。

事實上，安踏很早便開始重視消費者數(shù)據(jù)的重要性，通過ERP實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析，利用大數(shù)據(jù)分析，安踏在2013年開始以“零售為導向的轉型”，將組織架構全面貼近消費者，重點提升終端店鋪和零售商的競爭力。實施產品品類垂直管理的架構，實現(xiàn)品類負責人從品類產品企劃到終端銷售的全線垂直負責制，提高管理效率和工作效率。“目前我們擁有7000多家店鋪，其中80%左右的店面已覆蓋ERP系統(tǒng)。”張濤說。通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)，安踏可以隨時了解各店面各種服裝的銷售情況，會將數(shù)據(jù)甩給后端，供應鏈將決定是否生產補單。自安踏全面啟動零售轉型戰(zhàn)略后，每年的推廣費用中，購買體育資源和推廣費用只占很小一部分。安踏將大量資金用于所有終端店鋪的改造。張濤認為，只有兼顧到消費者的感受，才能增強售賣力。此外還必須提升終端的售罄率及表現(xiàn)力，提升終端跟消費者之間的親和力，從而提升售賣力。

“未來，安踏會充分發(fā)揮強大的品牌價值、高差異化的產品、完善的零售渠道管理，以及具成本效益兼反應迅速的供應鏈等核心優(yōu)勢，以保持安踏在各市場板塊的領導地位，并把握長遠市場機遇。”安踏董事局主席兼CEO丁世忠在多個場合不斷強調安踏未來的發(fā)展方向。

轉型過程中，安踏的供應鏈足以保證自身的產品快熟的市場反應需求。在安踏的生產線中，專門有一條“特供”生產線，只服務于贊助商的生產線。這樣的舉措或許是其他國內競爭對手不敢嘗試的。

“自己不做工廠，就不會有工藝、版型的積累和改進的需求。此外自己做工廠，談判的時候感覺是不同的。安踏毛利率為什么那么高？因為自己擁有垂直整合模式，全供應鏈可以實現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上都能管控成本。”據(jù)張濤透露，目前安踏已開始著手籌備2016年里約奧運會領獎服的設計工作。

目前，中國體育用品行業(yè)似乎依然沒有走出寒冬。在張濤看來，過去消費者是批量滿足模式，而今發(fā)展成為個體滿足模式。消費者的需求越來越差異化，品類需求越來越豐富及個性化。要傾聽消費者聲音，始終為其提供滿意的產品。過去商品是王道，未來整體產業(yè)鏈條匹配度必須嚴絲合縫，否則就會失敗。這將是企業(yè)未來巨大的挑戰(zhàn)！“受國際化品牌的競爭沖擊，未來將如何贏得國內消費者的認同，將是國內體育企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。”張慶說。

面對挑戰(zhàn)，安踏交出了一份出色的答卷。安踏2014年半年報業(yè)績顯示，公司營業(yè)收入為人民幣41.2億元，同比增長22.4%；毛利為18.6億元，同比增長34.4%；股東應占溢利8.03億元，同比增長28.3%，各項財務數(shù)據(jù)遠超市場預期。安踏市值超過了李寧公司及國內體育用品企業(yè)前幾家之和。而更讓人擔憂的是，2014年7月17日，李寧發(fā)布盈利警告，預期今年上半年大幅虧損5.5億元人民幣，而去年同期虧損為1.84億元人民幣。李寧公司儼然已被安踏徹底甩在身后。