快時尚風暴席卷中國，從盲目跟進到理性思考，中國快時尚產(chǎn)業(yè)逐漸成熟并發(fā)展起來。本土作戰(zhàn)，中國快時尚品牌和國際快時尚品牌的區(qū)別在哪里，又要以何種方式應對勁敵?

五一前后，優(yōu)衣庫在全國同時開了11家新店，不論是消費者還是服裝企業(yè)再次將目光聚焦在國際快時尚品牌上。其實，從今年年初開始，ZARA、H&M、MANGO和優(yōu)衣庫等國際快時尚品牌就加快了占領中國市場的步伐。一座座雙層大店，一扇扇通透的落地窗，吸引著無數(shù)年輕男女的心。

渠道 圈地運動欠謹慎

自幾年前ZARA在上海南京西路開了首家旗艦店以來，快時尚的颶風就登陸了中國大陸。不過在感嘆國際快時尚品牌鯨吞國內(nèi)市場的同時，不能忽視他們的謹慎態(tài)度。

ZARA的每一家店鋪開業(yè)之前都經(jīng)過了充分的調(diào)查和論證，他們的前期工作有時能達到一兩年。而TOPSHOP至今仍然徘徊在中國市場外圍猶豫觀察。對于前段時間TOPSHOP在深圳首開“預熱店”，很多人表示不解，中國的一二線市場已經(jīng)快被ZARA、H&M和優(yōu)衣庫等品牌搶占一空，TOPSHOP還不動作，不怕錯失先機嗎?

本土品牌搶占市場的思路似乎欠缺這種謹慎的態(tài)度，推崇“渠道為王”，通過大量開店走上快速擴張的道路。在品牌推廣時，本土快時尚品牌往往以在全國的門店總數(shù)證明自己的實力，幾年后突破四五千家店成為不少品牌的“發(fā)展目標”。而ZARA自1975年成立至今在全球60多個國家僅有1800多家店鋪，H&M在全世界也只有2200多家店鋪。在中國快時尚品牌雄心勃勃締造商業(yè)帝國的同時，中國式的渠道拓展埋下了隱患。

然而，此“快”非彼“快”。品牌商的大部分圈地運動依賴的是代理商，這種通過他人的渠道、他人的運作占領市場，并用訂貨制模式轉嫁風險的粗放式經(jīng)營，與快時尚快速反應、全程把控的經(jīng)營理念格格不入。中國快時尚品牌拼的是生存率，國際快時尚品牌則是要成為一個區(qū)域的霸主。

設計 難以激發(fā)購物欲

上周末，在南方航空公司上班的許小姐到西單大悅城逛街。“H&M兩層的店里簡直就像在搶購大白菜。”許小姐向記者講述當時的場景，“我在店里想轉個身都要先往后看，否則就可能撞到別人。衣服被拽得到處都是，沒時間掛回去的就被搭在架子上，甚至有的掉在地上店員都沒空去撿。試衣間和收銀臺都排著長隊，大家都是手里拿著五六件衣服一邊聊天一邊等。”

當被問到為什么要去H&M購物時，許小姐直言就是因為款式和品牌知名度。“其實我家離這里挺遠的，我們那里沒有ZARA和H&M，我是專程過來這邊的。這些品牌設計感很強，而國內(nèi)同等價位的服裝往往都是在基本款的基礎上微調(diào)，無法激發(fā)我的購物欲。”

據(jù)統(tǒng)計，一線城市白領平均每個月都會購買一次服裝，但第二年這些服裝的再次利用率僅為10%。這表明，消費者對服裝的心理欲望已經(jīng)遠遠高于功能需求，因此對款式的要求已經(jīng)成為服裝購買的第一訴求。與國際快時尚品牌不同的是，中國快時尚品牌擅長生產(chǎn)和渠道開拓，而在產(chǎn)品設計和品牌建設方面是軟肋。隨著弱勢逐漸凸顯，企業(yè)為了保持高速發(fā)展，只能一邊繼續(xù)加大生產(chǎn)，一邊不斷擴張渠道，在這種情況下，立足于快時尚的本土品牌紛紛遭遇庫存危機。

供應鏈 怎么就快不起來

世界潮流的導向已經(jīng)掌握在大眾手里，建立完善的快速反應機制是國際快時尚品牌的殺手锏，同時也是中國快時尚品牌的當務之急。城市第八天品牌負責人王霞認為，目前國內(nèi)一些具備資金實力的企業(yè)，打造快時尚品牌的最大障礙是企業(yè)過于龐大、管理分層過多，傳統(tǒng)的管理方法完全跟不上快時尚品牌的節(jié)奏，企業(yè)缺乏高效的產(chǎn)品供應鏈管理和標準化的操作模式。

對于中國企業(yè)尾大不掉的現(xiàn)象，專家認為，應該用“商品企劃決定商品設計的方向”來解決。如今商品企劃已經(jīng)成為協(xié)調(diào)生產(chǎn)、銷售、陳列、員工培訓以及終端渠道商品計劃的核心部門，企劃就是要通過對上一季的銷售情況進行調(diào)研與整合，經(jīng)過對市場的研究分析，以及整合全球資訊，來決定下個季度的產(chǎn)品風格和銷售目標。商品企劃對于市場的把握也極其重要，這是一個考慮誰決定誰的過程，設計的原創(chuàng)性要服從市場主流。

應對之策 應需而變的本土品牌

面對國際快時尚品牌的沖擊，本土品牌各顯神通，努力尋找適合自己的發(fā)展道路。既有眾多國外品牌的發(fā)展模式可以借鑒，又能充分掌握本國國情，這些是中國快時尚品牌的優(yōu)勢，他們正順應市場變化調(diào)整發(fā)展思路。

“我們在發(fā)展中遇到的核心問題是，如何實現(xiàn)準確的市場需求分析，加快供應鏈的快速反應。”諾奇新聞中心負責人王偉偉介紹了諾奇的創(chuàng)新發(fā)展模式。諾奇擁有龐大的會員數(shù)據(jù)庫，通過信息化會員管理系統(tǒng)，對會員的每一次消費行為進行深入分析，有效地降低了成本和風險。同時，圍繞買手模式對企業(yè)組織架構進行重新設置和完善，所有產(chǎn)品的組織和供應商資源的整合全部通過買手完成，買手根據(jù)每天的銷售動態(tài)，做出補單或自主設計新款的決策，并得到了銷售和產(chǎn)品等相關部門的全力支持。

美特斯邦威近年來則在實施多品牌戰(zhàn)略，目的就是隨著消費者需求的變化細分產(chǎn)品線，用不同的細分品牌服務不同的消費者。隨著全民休閑時代的到來，休閑裝的消費市場會帶著明顯的個性化標簽，美邦相信多品牌的差異化發(fā)展將帶來新的經(jīng)濟增長點。

不是所有快時尚品牌都要有全部品類和全部風格，城市第八天就以3000萬的大學生作為核心消費群。王霞認為，將目標市場細化，不僅有利于及時掌握市場動態(tài)，也可以加強與目標群體的互動，提升顧客對品牌的認同感和依賴性。但細化市場同時也是分流客群，品牌需要強調(diào)整體形象，增加顧客認同感。城市第八天除了70%的服裝之外，還特意簽約了一些藝術家開發(fā)生活創(chuàng)意用品，從而創(chuàng)造一個獨特的購物空間。